NCCBP ONDERZOEK 2009

PROFIELSCHETS INHOUSE CONTACT CENTERS

 
Onderstaande profielschets vat de belangrijkste kengetallen samen voor de Inhouse Contact Centers die deelnamen aan het Nationaal Contact Center Benchmark Onderzoek 2009.

Details zoals verdelingen en cijfers naar Contact Center kenmerken (grootte en branche) zijn te vinden in de desbetreffende afzonderlijke rapporten. 
 

1. Bedrijfsgegevens 

 

1. Het prototypische Inhouse Contact Center:

1. handelde hoofdzakelijk inbound gesprekken af (zo’n 85% van de gesprekken) (vraag 2);

2. werd voornamelijk in de after sales fase gebeld, de kredietcrisis heeft hier geen invloed op gehad (vraag 3);
3. had eind 2008 geen bewust beleid om bij inkomende service gesprekken ook een verkooppoging toe te voegen (vraag 4);
4. deed indien men wel een beleid had om verkoop en service te combineren, dit bij 57% van de gesprekken en haalde een conversie van 26% (vraag 5 en 6);
5. handelde naast telefoonverkeer ook e-mail en post af, dit is gelijk gebleven onder invloed van de kredietcrisis (vraag 7);
6. handelde ruim 2.800.000 gesprekken (inbound en outbound), ruim 700.000 e-mails en bijna 360.000 poststukken af       (vraag 9 en 11);
7. handelde in beperkte mate ook telefoonverkeer alleen via de IVR af en indien een contact center dat deed werd 25% van de calls op die manier afgehandeld (vraag 9);
8. handelde de gesprekken in het eigen contact center af (vraag 10);
9. was voldoende op de hoogte van acties van marketing & sales waarin het contact center een rol speelt, en bij verandering/aanpassing van interne bedrijfsprocessen waaraan het contact center gekoppeld is (vraag 12);
10. zette in geringe mate de inhoud van gesprekken om in periodieke management rapporten voor marketing & sales, product management en product development (vraag 13);
11. handelde hoofdzakelijk business-to-consumer gesprekken af (vraag 14);
12. nam geen taken over van de receptie en is dit het komende jaar ook niet van plan (vraag 15).

 
 
 

5.2  Budget van uw contact center 
 

2. Het prototypische Inhouse Contact Center:

1. kreeg niet alle kosten ten laste van het contact center, huisvesting en administratie werden corporate opgevangen (vraag 1);

2. verrekende niet alle kosten intern door, maar indien wel interne verrekening werd dit gedaan tegen een tarief van € 47,-- per uur en/of 3 euro per gesprek (vraag 2);
3. indien men intern een verrekening had, berekende men 71% van het totale budget door aan interne opdrachtgevers (vraag 3);
4. was niet bekend met de extra kosten van “poor quality” door andere afdelingen (vraag 4);
5. opereerde als cost center (vraag 6);
6. had € 1,- direct kosten per belminuut en € 1,- per e-mailminuut (vraag 7).

 
 
 

5.3  Personeelszaken van uw contact center 
 

3. Het prototypische Inhouse Contact Center:

1. beschikte over ca. 146 agents die staan voor 97 FTE’s (vraag 1);

2. werkte met ca. 14 agents per supervisor (vraag 2);
3. werkte hoofdzakelijk met vaste parttimers (vraag 3);
4. hanteerde gelijke minimum werktijden voor vaste parttimers en uitzendkrachten (18 uur) (vraag 4);
5. had vaste parttimers die gemiddeld 25 uur per week werkte en uitzendkrachten die 25 uur per weer gemiddeld werkte (vraag 4);
6. had agent in dienst met een HAVO/VWO/MBO-opleiding (vraag 5);
7. maakte geen gebruik van een pay-rol constructie (vraag 6);
8. kende een jaarlijks instroompercentage van vaste (eigen) agents van 16% (vraag 7);
9. kende een jaarlijks uitstroompercentage van vaste (eigen) agents op initiatief van het contact center van 4% (vraag 7);
10. kende een jaarlijks uitstroompercentage van vaste (eigen) agents op initiatief van de medewerker van 10%, waarvan 23% ongewenst en 28% naar elders in het bedrijf (vraag 7);
11. kende een jaarlijks instroompercentage van uitzendkrachten van 23% (vraag 7);
12. kende een jaarlijks uitstroompercentage van uitzendkrachten op initiatief van het contact center van 12% (vraag 7);
13. kende een jaarlijks uitstroompercentage van uitzendkrachten op initiatief van de medewerker van 11%, waarvan 20% ongewenst en 8% (vraag 7);
14. de kredietcrisis heeft als gevolgd dat er een lichte daling is in de uitstroom van medewerkers (vraag 7a);
15. had een percentage van 15% van de uitzendkrachten en 6% van de vaste (eigen) agents die binnen 1 jaar na binnenkomst weer uitstroomde en 18% bij de uitzendkrachten en 2% van de vaste (eigen) agents die binnen 6 weken weer uitstroomt (vraag 8);
16. leed onder vaste (eigen) agents een ziekteverzuim van 7% en onder uitzendkrachten van 3% (vraag 9);
17. had een gemiddeld aantal verzuimuren per agent van 52 voor vaste (eigen) agents en 19 voor uitzendkrachten (vraag 10);
18. had agents die zich gemiddeld 2 keer per jaar ziek meldde (vraag 11);
19. betaalde vaste (eigen) agents en uitzendkrachten gemiddeld ca. € 13,50-- bruto per uur (vraag 12);
20. betaalde de CC-manager ca. € 4.900,-- per maand (vraag 13);
21. betaalde supervisors ca. € 3.100,-- per maand (vraag 13);
22. betaalde planners ca. € 3.000,-- per maand (vraag 13);
23. betaalde recruiters ca. € 2.700,-- per maand (vraag 13);
24. betaalde opleiders ca. € 3.000,-- per maand (vraag 13);
25. betaalde een kwaliteitsmanager ca. € 3.800,-- per maand (vraag 13);
26. betaalde functioneel beheerder ca. € 3.000,-- per maand (vraag 13);
27. betaalde management informatie analisten ca. € 3.300,-- per maand (vraag 13);
28. had een 13^de maand als vaste component in het salaris (vraag 14);
29. hanteerde geen prestatie gebonden bonusregeling voor de agents (vraag 15);
30. baseerde (indien wel) de prestatiegebonden bonusregeling vooral op gesprekskwaliteit en productiviteit(vraag 16);
31. betaalde toeslagen voor avond-, zaterdag-, zondag -en feestdagdiensten van ca. 30%, 50%, 85% en 100% (vraag 17);
32. rekruteerde agents vooral via een uitzendbureau, eigen website en via agents in het eigen contact center de kredietcrisis had echter als gevolg dat het rekruteren via de landelijke krant minder is geworden (vraag 18);
33. vond het rekruteren van agent via het uitzendbureau het meest effectief (vraag 18);
34. vond rekruteren van agents en supervisors tamelijk moeilijk (vraag 18);
35. kende een aanvangstrainingsduur van 87 uur voor inbound en 28 uur voor outbound agents (vraag 19);
36. deed de aanvangstraining vooral individueel en klassikaal (vraag 19);
37. had ca. 12 weken nodig om een inbound agents na de aanvangstraining op gemiddeld performanceniveau te krijgen, voor outbound agents 5 weken (vraag 20);
38. had een totaal opleidingsbudget van € 1.500,-- per agent in 2008 (vraag 21);
39. kende 27 uur van doorstroomtraining en 19 voor opfriscursus voor inbound en 16 uur van doorstroomtraining en 15 uur voor opfriscursus voor outbound agents (vraag 22);
40. had in meer dan de helft van de gevallen een formeel eindexamen voor de agents na een training (vraag 23);
41. maakte voor inbound agents € 4.400,-- kosten om de agents operationeel te maken en  € 2.200,-- voor outbound agents (vraag 24);
42. monitorde de telefoonagents vooral door naast de agents te zitten of door meeluisteren, meekijken op afstand en door middel van audio-opnamens achteraf (vraag 25);
43. monitorde de e-mailagents vooral door achteraf lezen van de e-mail (vraag 25);
44. had ca. 2 controlemomenten per agent per maand (vraag 26);
45. beoordeelde de agents vooral op motivatie/inzet, kwaliteit van gespreksvoering, gesprekstijd, het zich houden aan werktijdindelingen, maar vond de motivatie/inzet/ houding het belangrijkste beoordelingscriterium (vraag 27).

 
 

5.4  Contact handling 
 

4. Het prototypische Inhouse Contact Center:

1. had ca.114 werkplekken in 2008, onder druk van de crisis is dit voor de meeste gelijk gebleven (vraag 1);

2. ontving vooral calls via een reguliere 10-cijferig nummer (vraag 2);
3. had een contact center dat niet 7 keer 24 uur open was (vraag 3);
4. had doordeweeks openingstijden van 8.30 uur tot 19.00 uur en zaterdag van 9.10 uur tot 16.40 uur (vraag 4);
5. meldde buiten werktijden de openingstijden van het contact center(vraag 5);
6. liet de wachtende in de queue vooral het ‘even geduld’ horen (vraag 6);
7. liet niet via de site zien wat de wachttijd in het contact center is (vraag 7);
8. heeft geen insourcing van contact center activiteiten toegepast in 2008, maar indien wel dan agents en techniek (vraag 9);
9. besteedde geen gesprekken uit, maar indien wel dan vooral bij structureel (20%) (vraag 10);
10. betaalde gemiddelde € 30,-- per uur en/of € 5,-- per call voor de outsourcing (vraag 11);
11. betaalde bij outsourcing een vast bedrag per afgehandelde call/e-mail (vraag 12);
12. had afgesproken SLA’s op kwantitatieve performance (vraag 13);
13. had in de samenwerking met de outsource partner een systeem waarbij de outsource partner op het systeem van het eigen contact center kan (vraag 14);
14. richtte de outsourcing niet op bepaalde high of low value segmenten/producten (vraag 15);
15. schakelde bij piekmomenten andere werkstromen of agents met andere skills in (vraag 16);
16. kende een servicelevel doelstelling van ca. 77% in ca. 30 seconden (vraag 17);
17. realiseerde een servicelevel van ca. 70% in ca. 32 seconden (vraag 17);
18. had een ophangpercentage van 7% (vraag 17);
19. had een gemiddelde tijd voor ophangen van 51 seconden (vraag 17);
20. handelde ca. 71% van de inbound calls in één keer af (vraag 17);
21. kende een gemiddelde beantwoordingstijd van 87 seconden (vraag 17);
22. had een gemiddelde gesprekstijd van ruim 4 minuten voor inbound calls (vraag 17);
23. kende een gemiddelde nabewerkingstijd van ruim 1 minuut voor inbound calls (vraag 17);
24. had een agent telefoon bezettingsgraad van 64% (vraag 17);
25. had een percentage van 63% van de tijd dat een agent echt aan het bellen is per uur (vraag 17);
26. handelde gemiddelde 9 inbound-gesprekken per uur per agent af (vraag 17);
27. stuurde vooral op servicelevel (vraag 17);
28. realiseerde een servicelevel van ca. 33 uur voor het beantwoorden van e-mail tegen over een doelstelling van 30 uur (vraag 18);
29. handelde gemiddeld 80% van de e-mail in één keer af (vraag 18);
30. realiseerde gemiddeld 9 beantwoorde mails per uur
31. had een gemiddelde bezittinggraad van 61% van de e-mail agents (vraag 18);
32. hanteerde intern een servicelevel voor het inhoudelijk beantwoorden van een e-mail (vraag 19);
33. stuurde een ontvangstbevestiging na het sturen van een e-mail door de klant (vraag 20);
34. noemde geen servicelevel in deze bevestiging (vraag 21).

 
 

5.5  Tevredenheid over uw contact center 
 

5. Het prototypische Inhouse Contact Center:

1. onderzocht 1 keer per jaar de tevredenheid van telefonische klanten. Het uitvoeren van klanttevredenheidsonderzoek heeft geen andere aandacht gekregen door de kredietcrisis (vraag 1 en 4);

2. ruim de helft onderzocht in het tevredenheidsonderzoek niet meteen ook de loyaliteit van de klanten (vraag 3);
3. heeft het onderzoek aan een extern bureau uitbesteed;
4. werd door de klanten gemiddeld met een 7,7 beoordeeld (vraag 6);
5. onderzocht in mindere mate ook de tevredenheid van de e-mail klanten (vraag 1);
6. onderzocht in de helft van de gevallen 1 keer per jaar de tevredenheid van de agents (vraag 7 en vraag 8);
7. ruim de helft laat dit door een extern bureau uitvoeren;
8. werd door de medewerkers gemiddeld met een 7,3 beoordeeld (vraag 10).

 
 

5.6  De uitrusting van uw contact center 
 

6. Het prototypische Inhouse Contact Center:

1. had naast de standaard soft -en hardware workforce planning en management en workflow management (vraag 1). 
    

5.7  Klantgegevens 
 

7. Het prototypische Inhouse Contact Center:

1. had agents die toegang hadden tot klantgegevens bij het afhandelen van klantcontact (vraag 1);

2. had agents die naast naam, adres en telefoonnummer ook e-mailadres, contacthistorie, serviceverleden (52%) en aankoopverleden (37%) tot hun beschikking hadden (vraag 1);
3. hanteerde geen andere gespreksinstructies voor waardevolle klanten en heeft hierin geen veranderingen aangebracht onder invloed van de kredietcrisis (vraag 2);
4. hanteerde geen voorrangsregels voor waardevolle klanten (vraag 3);
5. hield een geïntegreerde database bij van historische klantcontacten (vraag 4);
6. hierin werden de klantcontacten van telefoon, e-mail en post samengebracht (vraag 4);
7. had een database die realtime was (vraag 5).

 
 

5.8  Selfservice 
 

8. Het prototypische Inhouse Contact Center:

1. ruim de helft zette een veelgestelde vraag om in FAQ op de website, en zag in de helft van de gevallen vervolgens een reductie op die vraag (vraag 1 en 2);

2. had een mogelijkheid dat klanten via internet zelf transacties konden uitvoeren waarna ze in de meeste gevallen een bevestiging ontvingen (vraag 3 en 4);
3. had in beperkte mate een mogelijkheid dat klanten via telefoon (IVR) zelf transacties konden uitvoeren (vraag 5);
4. had de selfservice continu beschikbaar (vraag 6)

 
 

5.9  Werkplek ergonomie  
 

9. Het prototypische Inhouse Contact Center:

1. had een werkplekgrootte van 7,2m² (vraag 1);

2. gebruikte scheidingswanden tussen de werkplekken (vraag 2);
3. was geheel voorzien van ‘flatscreen’ beeldschermen (vraag 3);
4. was geheel voorzien van werkplekken die in hoogte verstelbaar waren (vraag 4);
5. werkte met 18 inch beeldschermen op de werkplek (vraag 5);
6. stelde agents te werk in een ruimte voorzien van airconditioning (vraag 6);
7. hanteerde een formeel arbobeleid (vraag 7);
8. betaalde voor een gemiddelde werkplek ca. € 428,-- voor een stoel, € 1.766,-- voor meubilair en € 2.866,-- voor de uitrusting (elektronica, IT ect) (vraag 8).

 
 

5.10  Algemeen 
 

10. Het prototypische Inhouse Contact Center

1. had geen laag tussen de contact center manager en het MT, contact center manager zit in het MT (vraag 1);

2. was nergens voor gecertificeerd en maar is dit wel van plan in 2009 (vraag 2);
3. ziet kenniscentrum in het kader van integrale processturing, het verder in elkaar schuiven van front en back office en de combinatie van service en sales als ontwikkelingen die het sterkst zijn (vraag 3);
4. verwacht vooral een groei in outbound telefoongesprekken (16% groei) en outbound e-mails (11% groei) (vraag 4);
5. verwacht in 2008 geen uitbreiding van de uitbesteding van contacten (vraag 5);
6. let bij het zoeken van een nieuwe vestigingsplaats vooral op de infrastructuur van het openbaarvervoer en de kwaliteit van het aanbod op de arbeidsmarkt (vraag 6).
7. zal bij een uitbreiding kiezen voor de huidige vestigingsplaats.

 
 
 

 
 

PROFIELSCHETS FACILITAIRE CONTACT CENTERS

 
 

Onderstaande profielschets vat de belangrijkste kengetallen samen voor de Facilitaire Contact Centers die deelnamen aan het Nationaal Contact Center Benchmark Onderzoek 2009.

Details zoals verdelingen en cijfers naar Contact Center kenmerken (grootte) zijn te vinden in de betreffende afzonderlijke rapporten. 
 

6.1 Bedrijfsgegevens 
 

1. Het prototypische Facilitaire Contact Center:

1. werkte vooral voor de zakelijke dienstverlening en telecommunicatie (vraag 1);

2. handelde zowel inbound als outbound gesprekken af, heeft door invloed van de kredietcrisis meer inbound en outbound gesprekken(vraag 2);
3. had klachtenafhandeling/helpdesk/klantenservice als belangrijkste functie (vraag 3);
4. had in de helft van de opdrachten een bewust beleid om sales aan service te koppelen, bij ruim de helft van de gesprekken was dit beleid en hierop werd een conversie van 16% gehaald (vraag 4 en 5);
5. handelde naast telefoonverkeer ook e-mail en post af, door invloed van de kredietcrisis is het gebruik van email toegenomen (vraag 4);
6. handelde bijna 5.500.000 gesprekken (inbound en outbound), ruim 250.000 e-mails en bijna 95.000 poststukken af (vraag 9 en 11);
7. handelde hoofdzakelijk business-to-consumer gesprekken af (vraag 14);
8. nam geen taken over van de receptie en is dit het komende jaar ook niet van plan (vraag 15).

 
 

6.2  Budget van uw contact center 
 

2. Het prototypische Facilitaire Contact Center:

1. berekende een gemiddelde prijs van ca. € 35,-- per uur voor externe opdrachtgevers (vraag 4);

2. was niet bekend met de extra kosten van “poor quality” door andere afdelingen (vraag 5);
3. haalde 24% van de omzet uit outbound telemarketing, door invloed van kredietcrisis is de omzet minder geworden (vraag 8);
4. had gemiddeld een hoger budget dan in 2007

 
 

6.3  Personeelszaken van uw contact center 
 

3. Het prototypische Facilitaire Contact Center:

1. beschikte over ca. 442 agents die staan voor 241 FTE’s (vraag 1);

2. werkte met ca. 13 agents per supervisor (vraag 2);
3. werkte hoofdzakelijk met vaste parttimers (vraag 3);
4. hanteerde 13 uur als minimum werktijd voor vaste parttimers en 11 voor uitzendkrachten (vraag 4);
5. had vaste parttimers die gemiddeld 21 uur per week werkten en uitzendkrachten die 11 uur per weer gemiddeld werkten (vraag 4);
6. had agent in dienst met een HAVO/VWO/MBO-opleiding (vraag 5);
7. minder dan de helft had een aparte CAO voor de agents (vraag 6);
8. maakte geen gebruik van een pay-rol constructie (vraag 6);
9. kende een jaarlijks instroompercentage van vaste (eigen) agents van 21% (vraag 7);
10. kende een jaarlijks uitstroompercentage van vaste (eigen) agents op initiatief van het contact center van 14% (vraag 7);
11. kende een jaarlijks uitstroompercentage van vaste (eigen) agents op initiatief van de medewerker van 11%, waarvan 54% ongewenst en 3% naar elders in het bedrijf (vraag 7);
12. kende een jaarlijks instroompercentage van uitzendkrachten van 32% (vraag 7);
13. kende een jaarlijks uitstroompercentage van uitzendkrachten op initiatief van het contact center van 13% (vraag 7);
14. kende een jaarlijks uitstroompercentage van uitzendkrachten op initiatief van de medewerker van 26%, waarvan 51% ongewenst (vraag 7);
15. had een percentage van 23% van de uitzendkrachten en 14% van de vaste (eigen) agents die binnen 1 jaar na binnenkomst weer uitstroomde (vraag 8);
16. had een percentage van 23% van de uitzendkrachten en 8% van de vaste (eigen) agents die binnen 6 weken na binnenkomst weer uitstroomde (vraag 8);
17. leed onder vaste (eigen) agents een ziekteverzuim van 5% en onder uitzendkrachten van 4% (vraag 9);
18. had een gemiddeld aantal verzuimuren per agent van 47 voor vaste (eigen) agents en 29 voor uitzendkrachten (vraag 10);
19. had agents die zich gemiddeld drie keer per jaar ziek meldden (vraag 11);
20. betaalde vaste (eigen) agents en uitzendkrachten gemiddeld ca. € 9,00 bruto per uur (vraag 12);
21. betaalde de CC-manager ca. € 4.500,-- per maand (vraag 13);
22. betaalde supervisors ca. € 2.500,-- per maand (vraag 13);
23. betaalde planners ca. € 2.300,-- per maand (vraag 13);
24. betaalde recruiters ca. € 2.500,-- per maand (vraag 13);
25. betaalde opleiders ca. € 2.500,-- per maand (vraag 13);
26. betaalde kwaliteitsmanager ca. € 3.000,-- per maand (vraag 13);
27. betaalde functioneel beheerder ca. € 3.100,-- per maand (vraag 13);
28. betaalde management informatie analisten ca. € 3.000,-- per maand (vraag 13);
29. had indien men een vaste extra component had een 13^de maand als vaste component in het salaris (vraag 14);
30. hanteerde geen prestatiegebonden bonusregeling voor de agents en indien wel een individuele als teamprestatie (vraag 15);
31. baseerde (indien wel) de prestatiegebonden bonusregeling vooral op sales, productiviteit en gesprekskwaliteit (vraag 16);
32. betaalde toeslagen voor avond-, zaterdag-, zondag -en feestdagdiensten van ca. 30%, 25%, 60% en 85% (vraag 17);
33. rekruteerde agents vooral eigen website, via agents in het eigen contact center, via een vacature website, via een uitzendbureau en via de regionale krant (vraag 18);
34. vind het rekruteren van agent via het uitzendbureau en via agents in het eigen cc, via de eigen website en via een advertentie in een regionale krant het meest effectief (vraag 18);
35. vond het tamelijk gemakkelijk om agents en supervisors te rekruteren (vraag 18);
36. kende een aanvangstrainingsduur van 63 uur voor inbound en 24 uur voor outbound agents (vraag 19);
37. trainde de agents vooral klassikaal en individueel (vraag 19);
38. deed de training zelf (vraag 19);
39. had ca. 4 werkweken nodig om zowel een inbound agents als een outbound agent na de aanvangstraining op gemiddeld performanceniveau te krijgen (vraag 20);
40. had een totaal opleidingsbudget van € 1800,-- per agent in 2008 (vraag 21);
41. kende ca. 30 uur aan doorstroomtraining en 15 uur voor opfriscursus (vraag 22);
42. had in meer dan de helft van de gevallen geen formeel eindexamen voor de agents na een training (vraag 23);
43. maakte voor inbound agents € 3.100,-- kosten om de agents operationeel te maken en  € 1340,-- voor outbound agents (vraag 24);
44. monitorde de telefoonagents vooral door naast de agents te zitten, door meeluisteren/meekijken op afstand en door middel van audio-opnamens (vraag 25);
45. monitorde de e-mailagents vooral door achteraf lezen van de e-mail (vraag 25);
46. had ca. 4 controle momenten per agent per maand (vraag 26);
47. beoordeelde de agents vooral op motivatie/inzet, kwaliteit van gespreksvoering, aanwezigheidsgraad, gesprekstijd en het zich houden aan werktijdindelingen, maar vond de motivatie/ inzet en houding het belangrijkste beoordelingscriterium (vraag 27).

 
 

6.4  Contact handling 
 

4. Het prototypische Facilitaire Contact Center:

1. had ca. 269 werkplekken in 2008 (vraag 1);

2. ontving vooral calls via een reguliere 10-cijferig nummer (vraag 2);
3. had een contact center dat niet 7 keer 24 uur open was (vraag 3);
4. had doordeweeks openingstijden van 8.30 uur tot 20.00 uur en zaterdag van 9.30 uur tot 17.30 uur (vraag 4);
5. meldde buiten werktijden de openingstijden van het contact center, maar dit is verschillend per opdrachtgever (vraag 5);
6. liet de wachtenden in de queue vooral het muziek en ‘even geduld’ horen (vraag 6);
7. hanteerde afhankelijk van de groep een intern een service level voor het inhoudelijk beantwoorden van een e-mail (vraag 19);
8. stuurde afhankelijk van de groep een ontvangstbevestiging na het sturen van een e-mail door de klant (vraag 20);
9. noemde geen service level in deze bevestiging (vraag 21).

 
 

6.5  Tevredenheid over uw contact center 
 

5. Het prototypische Facilitaire Contact Center:

1. onderzocht 1 keer per jaar de tevredenheid van de telefonische klanten (vraag 1 en 4);

2. onderzocht in het tevredenheidsonderzoek meteen ook de loyaliteit van de klanten (vraag 3);
3. werd door de klanten gemiddeld met een 7,7 beoordeeld (vraag 6);
4. had het onderzoek naar klanttevredenheid zelf uitgevoerd (vraag 5);
5. onderzocht in mindere mate ook de tevredenheid van de e-mail klanten (vraag 1);
6. onderzocht 1 keer per jaar de tevredenheid van de agents (vraag 7 en vraag 8);
7. had het medewerkeronderzoek zelf uitgevoerd (vraag 9)
8. werd door de medewerkers gemiddeld met een 7,7 beoordeeld (vraag 10).

 
 

 
 

 

6.6  De uitrusting van uw contact center 
 

6. Het prototypische Facilitaire Contact Center:

1. had naast de standaard soft -en hardware workforce planning en management en Workflow management en Voice over IP (vraag 1). 
    

6.7  Selfservice 
 

7. Het prototypische Facilitaire Contact Center:

1. zette een veelgestelde vraag niet altijd om in FAQ op de website, en zag indien ze het wel deden in 70% van de gevallen vervolgens een reductie op die vraag (vraag 1 en 2);

2. had een mogelijkheid dat klanten via internet zelf transacties konden uitvoeren (vraag 3);
3. had in beperkte mate een mogelijkheid dat klanten via telefoon (IVR) zelf transacties konden uitvoeren (vraag 4);
4. had een self-service die continu beschikbaar was.

 
 

6.8  Werkplek ergonomie  
 

8. Het prototypische Facilitaire Contact Center:

1. had een werkplekgrootte van 7m² (vraag 1);

2. gebruikte scheidingswanden tussen de werkplekken en speciale headsets met ruisonderdrukking (vraag 2);
3. was geheel voorzien van ‘flatscreen’ beeldschermen (vraag 3);
4. was geheel voorzien van werkplekken die (gedeeltelijk) in hoogte verstelbaar waren (vraag 4);
5. werkte met 17-inch beeldschermen op de werkplek (vraag 5);
6. stelde agents te werk in een ruimte voorzien van airconditioning (vraag 6);
7. hanteerde een formeel arbobeleid (vraag 7);
8. betaalde voor een gemiddelde werkplek ca. € 518,-- voor een stoel, € 495,-- voor meubilair en € 1545,-- voor de uitrusting (elektronica, IT ect.) (vraag 8).

 
 

6.9  Algemeen 
 

9. Het prototypische Facilitaire Contact Center:

1. was nergens voor gecertificeerd en was maar is dit wel van plan in 2009 (vraag 1);

2. ziet de combinatie van service en sales als ontwikkelingen die het sterkst zijn (vraag 4);
3. verwacht vooral een groei in inbound telefoongesprekken (5% groei), een daling in het aantal outbound telefoongesprekken (10% daling) en een groei in het aantal inbound e-mails (12% groei) (vraag 5);
4. let bij het zoeken van een nieuwe vestigingsplaats vooral op de infrastructuur van het openbaarvervoer, vastgoedprijzen en de kwaliteit van het aanbod op de arbeidsmarkt (vraag 6);
5. verwacht bij uitbreiding in mindere mate ook op zoek te gaan buiten de huidige vestigingsplaats.